績效管理的成敗與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)在推行績效管理的時候，有沒有考慮文化因素，有沒有倡導績效導向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關鍵。

績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部門，認為人力資源部門工作不力，未能有效推動績效管理實施。人力資源部門當然不愿意當這個冤大頭，而且他們也真的認為自己已經盡了最大的努力，在績效管理推行過程中，各種辦法想盡，各種好話說盡。但是，直線經理就是不行動，他們也沒有辦法。于是他們開始指責經理執(zhí)行力不力，被動應付，消極等待。最終形成一個互相指責的局面。

實際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關聯的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎和依據。但是僅有這些并不足夠支撐，任何工作都是硬件和軟件的結合，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

企業(yè)在打造績效管理體系的時候，不但要注重硬件即績效管理體系的搭建，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造。企業(yè)在倡導績效溝通、倡導績效改進，也同樣可以促進改進的改善。如果僅僅構建了績效管理體系而沒有倡導績效導向的企業(yè)文化，那么經理能做的就是被動應付，填寫人力資源部門明確要求的表格。這些明確具體的東西限制了經理的思維，也養(yǎng)成了他們被動應付的習慣，甚至很多企業(yè)依賴人力資源部門，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部門去做，這都是缺乏績效文化導致的問題。

績效文化應與績效管理體系并重，構建績效管理體系的同時，一定要主動績效導向文化的宣導。以下六個方面是績效導向文化的核心因素。

1.倡導上下級之間的持續(xù)對話

只關注績效考核的企業(yè)通常對績效考核表非常關注，把幾乎所有的精力都放在指標制定和表格編制上，殊不知，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當然可以，經理和員工雙方在紙上寫5-8個指標，明確績效周期和衡量標準，不是也一樣可以達到考核的效果嗎?

因此，績效管理的重點不在于考核指標是什么，不在于績效考核表格的格式如何，而在于經理和員工對目標的理解。要想做到這一點，首先就要倡導經理和員工就績效問題進行持續(xù)對話。

當經理關注員工績效考核指標達成情況時，他們最經常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進度怎么樣?”當經理經常關注這些問題的時候，經理和員工的行為就會發(fā)生改變?？冃Э己司筒粫偈侨肆Y源部定了指標就執(zhí)行了，也不是上級單獨確定下級執(zhí)行，而是必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情。

當在這種狀態(tài)下工作的時候，一切結果都變得可預期、可控制了。就不會再有意外的結果出現，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

2.倡導績效合作伙伴關系

所謂績效合作伙伴關系，是指經理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關系，不是任務分配下去，經理就萬事大吉，無所事事。雙方的績效是關聯的，經理的績效目標被分解到崗位和員工，員工的績效目標支撐經理的績效目標，雙方是捆綁在一起的利益共同體。

因此，經理除了關注自身績效目標之外，還有一個非常重要的工作就是發(fā)展和下屬員工的績效合作伙伴關系，幫助下屬理解績效目標和部門以及公司目標的關系，分析績效目標實現的方法和措施，分析可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。

員工在完成自己績效目標的同時也關注上級績效目標的實現情況，因為上級績效目標也會影響自己的績效結果，這種導向告訴員工除了關注本職工作之外，還要關注上級績效目標的實現，關注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協作配合。

當員工做到了這些，績效管理的目的就達到了，經理和員工同心協力，為了共同的績效目標而努力，使得管理資源集中、目標一致、行為趨同。

3.倡導經理幫助員工成長

經理的唯一價值是幫助員工持續(xù)成長，績效管理是實現這一價值的關鍵途徑。經理的價值不在于自己做了多少事，而是在于激勵團隊做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業(yè)績。

作為績效導向文化的重要部分，必須強調經理幫助員工成長。只有各級管理者認識到了這一點，并把它融入到管理行為中，在日常的管理中，通過目標分解、任務分配、技能輔導、改進提升等管理措施幫助員工成長，把員工的成長作為經理職責的一部分，使之成為經理的職業(yè)習慣。

4.倡導績效過程控制

績效指標的實現并不是計算出來的，也不是打分打出來的，而是在經理的幫助下，通過員工的努力干出來的。

因此，作為經理，一定要注重過程控制，和員工保持非正式的溝通，經常觀察員工的表現，并及時做出反饋，讓員工對自己的表現有正確的認知，并在經理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。

5.倡導績效診斷與持續(xù)改進

績效管理只有開始，沒有結束。當企業(yè)把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進，如此循環(huán)往復，永不停息。

我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器!

績效面談持續(xù)改進的重要手段，是經理和員工一次正式的績效溝通機會。通過面談，經理對員工的工作提出建設性的改進意見，幫助員工有效規(guī)劃工作，在工作中不斷得到改進和提升。

績效面談也是強化上下級之間績效合作伙伴關系的機會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點和努力方向。至少一個季度進行一次正式的績效面談。

6.倡導正向的績效激勵

目標和激勵是緊密關聯的，有目標就有激勵，只有目標，沒有相應激勵，員工沒有挑戰(zhàn)目標的動力，最后目標就變成了紙上文章，沒有實際意義。

很多企業(yè)只關注給員工加工作，提高考核要求，卻經常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標是不可能被實現的。

在制定目標的時候，除了考慮針對目標的行動計劃、資金預算、資源配置之外，很重要的一點要設置對應激勵方案，以正向激勵為主，激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標的動力，約束員工的行為。